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两化融合案例分析

「方中圆」

更新于:Jan 28, 2020

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两化融合案例分析

两化融合早在2013年7月,冰轮ERP项目成功上线,以ERP为核心的MCP运营管理协同平台建设取得成功,搭建了互联网+与生产经营深度融合的平台,实现了业务规范化、标准化、制度化、流程化和数字化;冰轮未来战略方向是能源的综合利用领域,加快由冷热系统集成服务商向智慧绿色能源系统集成服务商转型,战略落地的策略是构建共生——建设行业领先的智慧云平台(MICC).
冰轮通过了工信部两化融合管理体系评定,MCP获批山东省首批智能制造示范项目。
 
 
从一家只能修修补补的小型机械修配厂,历经一个甲子的风云变幻,发展成以低温冷冻、中央空调、环保制热、能源化工装备、精密铸件为主导产业的跨行业、跨国经营的大型集团化企业。
6月12日,“媒眼看烟台·聚焦制造业创新”全国媒体烟台采风行采访团走进冰轮集团,探访这家中国制冷行业的“老字号”,如何焕发“新动能”,助推制造业转型升级。
  两化融合自主创新 为冰轮“插上腾飞的翅膀”
  创建于1956年的烟台冰轮集团有限公司,是中国制冷行业中名副其实的“老字号”,筚路蓝缕,兢兢业业,经过60多年的砥砺前行,屹然矗立于中国制冷业领军企业的行列中。
  冰轮拥有国家认定企业技术中心等在内的5个国家级、8个省级科技创新平台,在安全、绿色、节能方面持续推进行业技术进步,已掌握-271℃~200℃全温区冷热核心技术,是国内温度控制最广的行业系统解决方案服务商;揽下中国制冷学会仅有的两个科技进步特等奖,承担联合国三项制冷剂替代项目,引领了行业绿色制冷技术的发展;近10年来获得国家科技进步二等奖等72项省部级以上奖励;主持和参与制订48项国家及行业标准;授权专利143项。其技术创新,领先行业发展。
  技术研发和自主创新是冰轮的核心竞争力
  上世纪90年代,在全球经济一体化日益加快的国际形势下,国际品牌纷纷进入中国市场,当时原本在地域、人力资源等方面略占优势的众多民族品牌根本无力与拥有雄厚技术优势的国际品牌进行抗争。作为一家老牌重工业企业,冰轮集团自身也在产业结构与产品种类上出现了一些瓶颈。面对不容乐观的市场局面,冰轮集团开始思变。90年代末,冰轮开始加快进行技术研发体系改革,明确提出“创新能力是决定冰轮未来的核心竞争力”的发展战略,全力投入到新型螺杆式制冷压缩机组等核心设备及环保型宽温区控制技术系统解决方案的研发中。
  此后,冰轮集团“螺杆压缩机设计理论、关键技术及系列产品开发”获得国家科技进步二等奖,一举打破国外品牌的技术垄断,被评定为中国名牌产品、中国驰名商标,囊括了当时业内几乎所有的权威技术奖项。打破了国外对我国的技术封锁,实现了螺杆压缩机的自主设计和系列产品开发,对我国压缩机产品的产业结构优化升级有重大推动作用,提高了我国相关学科的学术水平和国际声誉。接下来,冰轮集团“NH3/CO2螺杆复叠制冷系统关键技术研究与系统开发应用”获得联合国及国家生态环境部的表彰,“超低温用氦气螺杆压缩机组样机项目”通过国家“液氦到超流氦温区大型低温制冷系统研制”专家组的鉴定,“宽温区高效制冷供热耦合集成系统的研发与应用”再获中国制冷学会科技进步特等奖,一系列重大创新成果持续引领我国制冷行业的技术进步与发展。
  目前,两化融合在商业冷冻冷藏领域,冰轮集全球先进制冷技术精粹,对氨、二氧化碳和其他制冷剂的研究应用走在行业前列,冷热系统集成能力在业内具有较强的竞争优势,为食品加工、低温物流、水电及核电、煤矿冻井及隧道探凿、环境模拟实验等提供国际一流的制冷装备及系统解决方案,在气温控制领域、环保减排领域、绿色能源综合应用领域贡献着冰轮智慧。
  两化融合在制造领域,冰轮的行业地位难以撼动,但却一直在寻求新的自我突破。
  制造业传统模式的本质是低成本优势,保持成本优势最根本的是建立效率驱动基础上的新成本优势,做到比竞合伙伴有更高的效率、更好的质量、更强的成本控制能力,用低价销售高品质的产品和服务。2013年7月冰轮两化融合ERP项目成功上线,以两化融合ERP为核心的MCP运营管理协同平台建设取得成功,搭建了互联网+与生产经营深度融合的平台,实现了业务规范化、标准化、制度化、流程化和数字化,使传统业务“插上了腾飞的翅膀”。冰轮通过了工信部两化融合管理体系评定,MCP获批山东省首批智能制造示范项目。
  在冰轮看来,单纯设备商或单一能源系统提供商将逐渐远离最终用户,对平台型生态的构建、参与和控制水平将会决定未来的价值版图。目前,冰轮已启动MCP2.0规划(2018—2023),正全力建设行业领先的智慧云平台(MICC),推动商业模式转型。从MCP1.0到MCP2.0,冰轮将实现从“流程驱动的业务系统”到“数据驱动的平台应用新范式”的转变。
  两化融合优化产业链 资本运营助力冰轮高效成长
  冰轮发展的三条主线为生产经营、资产经营、资本经营,其中,生产经营是生存基础,资产经营是价值增长的战略举措,资本运营是高效成长的倍增器。
  冰轮的起始产业主要集中在市场容量较小的工商制冷领域,进一步做大做强的难度很大。通过资本运营,冰轮沿着气温控制这条主线,不断优化产业链,先后投资收购了世界中央空调五大百年品牌之一的顿汉布什控股公司、在城市集中供热市场处于领先地位的北京华源泰盟节能设备公司,构建了完整的低温(冷冻)、中温(空调)、高温(制热)全温区产业格局,成为可持续发展的新动力;投资收购青岛达能公司股权、合资成立宁夏格林兰德公司,完善了在环保领域的产业布局。
  2007年冰轮集团实施了股权多元化改造,由国有独资企业改制为员工持股的混合所有制企业,迈出了深化企业改革的第一步。为进一步深化企业改革,冰轮实现三步走,第一步——2015年冰轮股份重大资产重组,将集团在上市公司外最大的业务板块——顿汉布什控股注入上市公司;第二步——重组密封产业板块,2017年,冰轮根据聚焦温控技术领域的“归核化”战略,将密封科技板块从冰轮集团存续分立,目前正在IPO上市;第三步——重组、处置完毕集团其它股权资产和实物资产,同时实施核心骨干员工股权激励计划,在确保国有控制力、确保持续激励新的骨干员工的前提下为整体上市做准备。
  2016年发起设立深圳长润冰轮智能制造产业投资基金,以挖掘智能制造领域战略性布局的投资机会,已投资深蓝机器等5个项目,联赢激光和开普云正在有序实施IPO上市工作。
  2018年冰轮环境公开发行可转换公司债券,募集资金50913万元,用于绿色智能铸造工厂和智能化压缩机工厂建设,这是冰轮未来发展工业互联网商业生态、用数字技术助推转型升级的重要一环。
  走出去 冰轮实现从国内领先向全球化运营转变
  依托过硬的产品品牌和产品质量,冰轮集团已经在国内市场占据主导地位,其低温冷冻、中央空调、环保制热、能源化工装备等广受市场欢迎。为进一步增加动能,开拓市场,冰轮集团正在逐步实施国际化战略,在不断加快科技创新,占领行业制高点的同时,通过国际化战略,努力寻求在国际市场上占据更大的份额。
  凭借“走出去,走进去,走上去”的发展战略,冰轮在波谲云诡的国际竞争中争得了一席之地,海外研发制造基地分布在马来西亚、英国、美国、南非、越南、印尼等国家,出口及境外生产销售占比达到30%。
  1998年冰轮在泰国设立了第一个海外办事处,迈出了国际化战略的第一步。目前,冰轮在海外设立了24个办事处、5个营销区域中心,构建起遍布亚洲、非洲、南美、中东及远东的营销服务网络。近年来更是参与了联合国维和部队非洲系列保障性冷库建设等工作,海外品牌知名度不断提高,被评为山东省重点培育和发展的国际知名品牌、山东省重点培育和发展的出口名牌。
  到发达国家投资设立研发中心,收购兼并跨国企业、实现在发达国家销地产,是冰轮“三步走”的最重要一步。这一步是通过2012年跨国收购拥有百年历史的世界知名中央空调企业顿汉布什控股(DBH)实现的,由此,冰轮进入了国际化运营新阶段。围绕“顿汉布什”,从上世纪九十年代招商引资,合资成立烟台顿汉布什公司,双方相互磨合,共同发展,到2012年跨国收购顿汉布什控股公司,获取百年品牌和技术,双方优势互补,整合效应叠加,再到2015年资产重组,实现中央空调业务资产证券化,直至在美国迈阿密建立新的制造基地,冰轮闯出了一条独具特色的资本积聚之路。
  冰轮未来战略方向是能源的综合利用领域,加快由冷热系统集成服务商向智慧绿色能源系统集成服务商转型,战略落地的策略是构建两化融合共生——建设行业领先的智慧云平台(MICC),以“MICC平台、绿色智能铸造工厂、智能压缩机工厂”等项目建设为切入点,建立关键领域的数字化、自动化、智能化,打造以生态价值创造为中心、以产品技术创新和系统效率为根基、以MICC平台为核心的工业互联网,为产业生态赋能,用数字技术助推制造业转型升级。

两化融合从本质到规律

 一、两化融合背景
 
前些天和老同事们聊天,有人说这两年政府补贴少了甚至取消了,两化融合贯标咨询项目没法做下去,得寻求业务转向。在“工业互联网”、“智能+”、“高质量发展”等一系列新理念、新思路高歌猛进之时,贯标这个四五年前出现的曾经的新生事物似乎开始遭遇瓶颈。
 
对于不少业内人士来说,这个现象似乎是自国家2014年开始推广两化融合管理体系以来,一直在等待的第二只落地的靴子。殷鉴在前,两化融合管理体系甫一面世,就不禁让人联想起质量管理体系等颇为常见的国际标准在中国的遭遇。
 
由ISO(国际标准化组织)发布和推广的一系列管理体系标准的价值和作用不可否认,但某种程度上,这些标准对我国企业的首要意义在于,它们是国际贸易中的常设壁垒,获取认证乃是产品走向国际市场的必经之路。在我国,诸多激励性的政策和行政手段早已逐渐构成一套相当固定的模式,比如将企业是否获取各种管理体系认证设为政府部门评奖、招标、审批的指标项;更进一步,在企业寻求融资信贷、资质认定、市场准入等关键场景,也每每遇到将管理体系获证设定为门槛的情况。
 
如此一来,所谓的“推荐标准”变成了事实上的“强制标准”,各类管理体系贯标项目在中华大地如火如荼开展,“2017年我国颁发的管理体系认证证书85.49万张,是国际标准化组织统计的全球管理体系认证证书数量的一半”;“质量管理体系证书数48.91万张,连续多年位居全球第一”;“2017年我国单位GDP的管理体系认证证书数为每十亿美元69.85张,比上年增长4.33%,稳居世界前列”
 
但不争的事实是,在此过程中,作为建立、实施和运行管理体系标准的主体——广大企业的感受和评价成为不和谐音。个中原因当然有一部分在于企业自身,但即便是发布方国际标准化组织等机构,近年来也在反思现有模式的适用性,不断加大标准更新的力度。
 
以身边可以观察到的案例来说明问题。信息安全管理体系(ISO27001)最早是以“新贵”形象进入中国人视野的,十多年前某省建行引入英国标准协会(BSI)的服务开展贯标并获得认证之时,双方曾在宣传场合确认全部合同额度为三百万元人民币。十年以降,在罔顾明确的价格调控而屡禁不止的灰色竞争之后,一个按要求历时需要至少四个月的信息安全管理体系初次认证项目的合计费用仅在万元上下。至于其他类型的咨询和认证费用,已可以压到五千元甚至三千元以下。乱象之下,认证证书的含金量可想而知。这些情况常在对价格敏感的民营企业出现,换个角度考虑,越是经受市场考验的地方,标准推广越不顺利了。
 
物伤其类,何况两化融合管理体系的推广与其它国际化的管理体系相比,还受一些先天条件的限制。第一,两化融合管理体系发源于中国,其核心标准《要求》(GB/T 23001-2017)至今未被国际标准化组织采纳,因此它对企业的出口贸易不会有直接影响。第二,两化融合管理体系的推广工作由工信部主管,目前尚不能像国家市场监管总局和国家标准委推广质量管理体系等国际标准时那样,得到跨部委的协同,获得如上所述举国之力的支持。第三,国家市场监管总局和认监委在推广国际管理体系标准的过程中也走过弯路,多年来通过不断修正和改进积淀了经验,而两化融合管理体系从试行到如今也才四五年,整个推广模式的更新、升级一定是可预期的。
 
在这样的大背景下,本文旨在探究两化融合管理体系的本质和规律,并且希望将该标准的推广、建立、运行和改进与现有的学术理论、经验体系联系起来,在更广阔的语境里讨论如何应用两化融合系列标准作为我们的行政抓手和管理工具,使之免于走上其它标准的老路。事实上,这段话写出来笔者自己也吓了一跳,这将是一份艰巨漫长的任务,不管怎样先抛一块砖,有待方家指正。
 
二、管理体系标准们的共性与个性
 
所有ISO/IEC管理体系标准及其它宣称与之兼容的标准都遵循《ISO/IEC 导则》的要求,即它们全都基于同样的通用术语、核心定义、高阶结构(MSS),两化融合管理体系标准也不例外。
 
本文以在中国被称为老三标的质量管理体系(ISO9000族)、环境管理体系(ISO14000族)和职业健康安全(ISO45000族)这三族标准的核心标准,即各自的《要求》(或《要求及使用指南》)——ISO9001标准、ISO14001标准和ISO45001标准来与上述两化融合管理体系的核心标准GB/T23001进行比较,可以看出它们在内容设置上均遵循PDCA循环的逻辑,而每个管理体系处理的任务各不相同。
 
实际上,管理体系标准众多而且还在不断增加,每个标准作用于组织中的不同对象或曰客体,它们是从一套自然存在的“一体化”管理体系中分解出来的,犹如自然光可以被分解为多彩的光谱。
 
比如ISO9000:2015标准(《质量管理体系 基础和术语》)开宗明义地将质量管理体系定义为“管理体系中关于质量的部分”。这个标准被其它管理体系标准引用而作为共同的基础和术语,很显然,该定义中的“管理体系”是泛指,内涵等同于上文的一体化管理体系。
 
见下图:
图1:《质量管理体系 要求》(GB/T 19001-2016/ISO 9001:2015)的PDCA结构
 
图1所示的质量管理体系运行后的输出有两个:其一是具象的,即物理的产品或/和具体的服务;其二是抽象的效果,即通过提供合格的产品和服务而达成的顾客满意,呼应了输入端的目标要求,在从左到右的方向上完成闭环。
 
沿着每个管理体系的输出回溯到系统,可以找到体系于运行中所作用的客体——也就是它所管理的根本对象。由于质量是从属于“产品和服务”的属性,ISO9001的运行必定贯穿于“提供产品制造和服务的全部过程”以确保系统输出在具象和抽象两方面的符合性,这样质量管理体系被定义为“管理体系中关于质量的部分”也就顺理成章了。
 
因此,“提供产品制造和服务的全部过程”就是质量管理体系所作用的客体。
 
再来看对于环境管理体系、职业健康安全管理体系和两化融合管理体系来说,它们各自是管理体系中关于“什么”的部分。
 
如图所示:
图2:《环境管理体系 要求及使用指南》(GB/T 24001-2016/ISO 14001:2015)的PDCA结构
 
这张图把图一的从输入到输出的方向从“左→右”调整到“上→下”,但整体结构和原理都与上图保持了一致。图示系统的输出“环境管理体系的预期结果”是个笼统的表达,但ISO14001标准在条款3.1.2部分给出“环境管理体系 environmental management system”的定义是,“管理体系的一部分,用来管理环境因素、履行合规性义务、应对风险和机会”,而条款3.2.2给出“环境因素”的定义为“一个组织的活动、产品和服务中与或能与环境发生相互作用的要素”,我们就可以明确了环境管理体系所作用的客体是“环境因素”,基于此可以确保输出效果,即防范非预期的污染和能耗并持续改进的效果。
 
由于《职业健康安全管理体系 要求及使用指南》(ISO45001:2018)刚改版,我国还没有发布正式转版公告和新版中文国标,不过从英文原版来看,该标准的PDCA结构示意图与图二仅有几个字的差别,即将“环境管理体系的预期结果”精简为“预期结果”。
 
根据ISO45001标准英文版条款3.11、3.15和3.19的定义:
 
职业健康安全管理体系是“用于实现职业健康安全方针的管理体系或者管理体系的一部分”;
 
职业健康安全方针是“防止对员工产生与工作有关的人身伤害和健康损坏并提供安全和健康的工作场所的方针”;
 
危险源是“可能导致人身伤害和健康损害的根源或状况”;
 
由此可以推出,ISO45001是管理危险源的体系,输出效果在于防范职业健康安全风险,该体系于运行中所作用的客体是“危险源”。
 
接着来到我们的重点,请看两化融合下图:
图3:两化融合管理体系的三个循环和该标准的结构(括号中的数字表示标准的相应章条)
 
图3与图一从形式到内在逻辑都保持了一致,这张图明确地标示了系统的输出来自新型能力,而新型能力本身就是系统循环到“实施过程”这一阶段的产物,也可以说就是整个系统的初级输出,只有成功完成新型能力的打造,才能获取被策划的输出:预期的可持续竞争优势。
 
可以说,这张图中与图一中的“产品和服务”相对应的要素就是“新型能力”,而两化融合管理体系所作用的客体则是:“打造新型能力的全部过程”。
 
到此我们做一小结,得到下表:
 
表一:不同管理体系的根本“个性”对比
三、定位于创新管理的体系
 
通过上文第二部分的分析,我们可以得出关于两化融合管理体系的本质特征的一系列认识。
 
首先,两化融合管理体系其实就是创新管理体系。
 
根据《信息化和工业化融合管理体系 基础和术语》(GB/T23000-2017)中的定义:“两化融合新型能力是指为适应快速变化的环境,不断形成新的竞争优势,整合、建立、重构组织内外部能力,实现能力改进的结果”。
 
在五年以来的贯标实践中,每个组织都在打造其独一无二的“新型能力”。就像一个人的指纹或者虹膜一般,没有任何两份“新型能力”(及其规划、目标、方案等)会完全一样,更没有任何成功的模式、路径、成果可以借鉴。而且一旦目标实现,体系螺旋式上升,新的新型能力被确定,组织必须面对下一循环的全新挑战。新型能力就是在具体企业的成长历程中,顺应企业获取可持续竞争优势的需求而产生的对原有能力的突破。
 
这样一来,“打造新型能力的全部过程”,就是创新,它包涵技术创新、组织创新、制度创新、模式创新或其组合等一系列的可能性。
 
类比一下,质量是产品和服务的属性,创新是新型能力的效果;所以我们可以说,两化融合管理体系是定位于创新管理的体系,或者说是“管理体系中有关创新的部分”。
 
接着说第二点,打造新型能力是一个项目管理的过程,或是对项目组合进行管理的过程。
 
美国项目管理协会(PMI)在其最新版的《项目管理知识体系指南》(PMBOK)中为项目所做的定义是:为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。《项目管理质量指南》(ISO10006)定义项目为:“由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的,通过实施而达到满足时间、费用和资源等约束条件目标的独特的过程。”至于人们通常强调的项目的“一次性、独特性、渐进性、不确定性”等特征,如上文所指出的,在打造新型能力的过程中有充分的体现。
 
来到第三点认识:两化融合管理体系标准与其它管理体系标准的运行方式存在截然不同。
 
对一个达到基本运营条件的组织来说,它的产品、服务是明确的,“提供产品和服务的全部过程”就是组织运营的主体过程,这些过程必须相当而相对地稳定和固化。借用华为徐直军的一段话(来自微信):“运营是瞄准业务目标,周而复始地沿着流程转,通过持续、周期性的业务运营管理活动,以达成业务目标。”
 
相应地,“环境因素”和“危险源”是通过对组织运营过程进行分析而识别判断出来的,它们也不会轻易变化。
 
投射到实际的管理工作中也就是说,老三标的运行体现于组织的日常工作,人们已经拥有一套常规的管理制度、组织方式、理论和思想进行支撑。
 
但是两化融合管理体系不同,并非组织的日常管理所能涵盖,反而涉及到一个个从“无”到“有”的创新,这个过程需要“额外的”资金、技术、人员、设备等投入,需要启动针对产品(及服务)、流程、组织、模式等变革,还需要根据外部环境不断地调整目标和升级方法,更要涉及与管理体系之外的复杂巨系统的互动并受其直接影响......而且这些过程持续循环、永无尽头。
 
既然如此,为了对两化融合管理体系的建立、运行和改进加以支持,就需要找到或开发一套相应的知识和经验,方法论和工具箱。
 
四、小结和展望
 
探究本质是为了把握规律。
 
将两化融合管理体系视同为创新管理体系,便可以利用人类已经发展了超过一百年的创新理论,为体系运行过程中的各项工作,特别是实践中遇到的各种疑问、困顿和障碍,寻找理论指导和系统方法。
 
将新型能力的打造定位为项目或项目组合管理的过程,使得我们可以采用现成的一系列项目管理理论和工具。特别是,参考美国项目管理协会研发的OPM3模型(组织项目管理成熟度模型),为实施和运行两化融合管理体系的企业定义出一套通用的“最佳实践”集,并基于此提供相关的实用知识和自我评估标准,以及相应的能力提升路径。
 
以及,当我们参考创新生态系统理论,把某个组织的两化融合管理体系视为其中的一个子系统时(“管理体系(management system)”中的“system”一词本来也可以译作“系统”,推进创新的“三螺旋”或者“多螺旋”模式可以引导所有相关方发挥积极能动性,建立起协调高效的合作架构。
 
更进一步,其实应该采用更为彻底的系统观来解构两化融合管理体系。由于基于创新、面向高质量发展的产业升级注定是由工程性和操作性很强的复杂过程组成的系统化工作,且新技术、新材料、新工艺等又是该系统的极为复杂的变量,如何为系统建模、仿真、完成数字孪生、以及不断迭代升级,如何在实现有价值的数据流动的基础上,确保一步步智能化的管理体系在不断循环上升中达成运行目标——获取可持续竞争优势?也许需要系统工程、工业工程、管理学......等多种专业联合提供学科支持了。